Web2.0之父TimO'Reilly:我是怎幺失败的(上)

2020-06-09 浏览量:331
Web2.0之父TimO'Reilly:我是怎幺失败的(上)

在刚开始创业的时候,你所拥有的只有你和你的想法,也许还有几个合伙人。然后客户开始出现,他们影响和改造你和你的想法直到产品和市场之间形成一种所谓的「契合」关係。假如你够幸运够用心,那幺这种成就可以多次达成。

如果你希望建立一个历久不衰的公司,做到以上所述是显然不够的,你必须让有形的团队和无形的制度之间也互相契合。管理层除了完成公司赋予的职责,更要反过来影响组织,制订、执行、修改和完善组织长期生存所依赖的规则。这是个非常容易被忽视的工作。

在 O'Reilly Media,我们曾经有过成功的经验,也影响过我们所从事的产业。但是回过头来看那段历史,形形色色的失败也算是家常便饭了,我、我们的员工甚至是公司整体都常常被束缚住手脚。有些失败源自于糟糕的发展路线,有些失败是因为做事畏手畏脚,而更多的失败则源自于公司文化的塑造和建设方面的混乱。

以下是我从过往的经验中总结出的六个心得。

一、言者有心,听者无意

Michael Lewis 在最近的 NPR 访谈中有一段妙语。他被问到,为什幺你在《老千骗局》中把华尔街描述得那样不堪之后,却还是有金融业的人愿意和你谈《大卖空》?Lewis 说,很多人从他的书中看到的不是不堪的华尔街,而是在无视创造价值的情况下闭着眼睛赚大钱是多幺的容易。这些人因此走进了这个产业。他最后说了句让人影响深刻的话,「You never know what book you wrote until you know what book people read.」

这是我在 O'Reilly 时面对的主要问题之一。我总是大谈特谈理想和目标——「创造比你所获得的更多的价值」,「用创新者的思维去改变世界」——却忘记提醒大家我们归根结底是在经营一场又一场的买卖。当我说,「钱之于企业就像油之于汽车一样,上路前确实要把油箱加满,但是并不意味着上路后就得哪儿有加油站往哪儿开」时,大家都只听进去后半句话而忽略了「上路前要加满油」。

员工们一次又一次地忽略了我们从事的是在做生意这样的简单事实。我个人很擅长找到理想和现实重叠的甜蜜点,却常忘记把这项技能传授给我的队员。我也时常忘记去了解大家对我的话有着怎样的解读。

聆听回应是一项重要的技能。如果我能让 O'Reilly 重来一次,我绝对会用大量时间去了解他人的回馈,确保我正在打造的公司就是我心中想要打造的公司。如今,我们尽最大努力让大家在行动和思想上都达成共识。

二、组织文化和管理

在公司早期,我以自学的人力资源知识为基础写了一本员工手册,其主题是让公司内的所有成员都像我一样能用自由主动的态度开心对待自己的工作。手册以一个声明做开篇:

书中有这样的内容:

还有:

最后,我雇了个律师来帮我审查这本手册。他说这是他见过最鼓舞人心的员工手册,但是他不允许我使用它。坚持了一阵子之后,我向他投降了。随着公司的不断扩大,这种不拘小节的非正式管理变得越来越难以有效控制。然后,我逐步地放弃了这种「土法」而採用正规的人资管理方式——休假、病假、一年一度的薪资调整等。开发人力资源的任务被交给了「真正的专家」们,事后证明我做了一个错误决定。

我很后悔没有按照我那一套来管理公司,而是听从了律师们的意见,塑造由上而下的组织文化。我把精力放在了产品、营销、财政和战略规划上,唯独没有坚持自己最初用来打造公司的想法。

最近读到了 Valve 和 Github 的人资管理问题,我一下子想到了早期的 O'Reilly,当时我正苦于重新定义组织以适应将要到来的新世纪。并不是说这两者的管理方式适应任何一家公司,但他们代表了一种全新的组织管理方式。Google 的 People Analytics 则更是能适应大型组织的人资新理论。

仅管我们在公司管理上已有大把理论可供借鑒,但创新的空间仍然是巨大的,你完全需要把投入到产品或营销上的智慧分出一点,来为组织文化的塑造带去一点冒险精神。

这是我对于我们的 Cultivate Conference 如此兴奋的原因之一。我希望通过这种形式把科技界的领导者聚集在一起,大家在组织管理方面互通有无,一起探讨公司对世界的积极作用,而非一味追求市场上的成功。

三、理财

在如今风险资金盛行的市场里,很难相信其实一个公司是可以离开投资人,靠来自消费者的利润存活的。我从来不要创投的资金,因为我想要掌握事业的主动权。我在早期看过太多从优秀沦落为平庸的公司。

我想要主动权,但是我却失去了得到它的最佳机会。

Bill Janeway 在《Doing Capitalism in the Internet Economy》讲述了他从导师 Fred Adler 那学到的一课——「Happiness is positive cash flow」,并讨论了他自己关于资金和控制的原则:「确保在危机时刻,拥有充足的现金储备以防患未然,并且有充足的时间能够有效控制形势。」

在 90 年代,我领悟到了 Bill 的理论的精髓。出版业对现金储备相对较为依赖。你必须提前向作者支付酬金——很多人到最后也没有写出承诺过的作品,有些人则是一拖再拖, 接下来还要和他们就编辑、设计和生产同步合作,在收回第一分投资款之前很可能要先砸上几年钱。在没有电子书和按需印刷的旧日子里,你还要为书本的库存支付一笔可观费用。

O'Reilly 就像一只用来盛沙子的竹篮,总能获利,却永远没有足够的现金。当出版业务在 90 年代激增的时候,我们越来越需要现金。CFO 被我们胡乱借钱的方式气到爆炸,但最终我们还是通过退股和投资等多种方式为公司发展筹得了足够资金。

GNN 被我们以一个在当时看来算是高价的 1500 万美元卖给了 AOL。然后,日趋严峻的资金压力迫使我们不得不卖掉了手中的股份,借助 AOL 市值上升这股东风,我们得到了 3000 或 4000 万美元的净利润。这是笔大数目,不过,假设我们有时间等到最高值时卖掉的话,这些股票将价值 10 亿美元。即便我们算错了时机,也能值个几亿。

2001 年网路泡沫破裂的情形简直就是把一坨屎扔进了高速运转的风扇。我们再一次陷入了严重的债务危机,业务呈自由落体式下降、银行收回贷款,还差点让我们破产。当时不得不进行第一次裁员的情形还历历在目,员工名单上铺满了我由于过度压抑而脱落的头髮。

悲剧的是,事情完全没必要到这个地步。

在危机闹到最兇的时候,我们聘请了一位新 CFO。她启用了一套新的财政方案,她和供应商重新谈合同,决绝地减掉没有效用的职位,清理库存获得现金。也是她说服了我进行裁员。这一切带来的效果很明显。O'Reilly 透过新书、新发布会和新产品重回获利轨道。但 Laura 最大的贡献还是在现金方面。90 年代,公司大量流失资金,然而到了泡沫破裂之后,我们开始通过正现金流把大量资金转进银行。这使得公司在不断变化的环境中有钱进行投资和业务转化等行动。

我从中学到了四点:

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